Можно ли быть добрым начальником
Содержание статьи
Почему вам не нужен добрый и милый начальник
- Сидни Финкельштейн
- BBC Capital
10 октября 2016
Автор фото, Getty Images
Добрый начальник — не всегда хороший руководитель. Жесткий, требовательный менеджер заставит вас показать все, на что вы способны, подчеркивает обозреватель BBC Capital.
Доброе начальство любят все. Если под «добрым» понимать начальника, который уважает меня и мой труд, мотивирует меня к самосовершенствованию и хочет, чтобы я развивал свои профессиональные и лидерские качества — что же, тогда я не против.
Но все же слишком многие склонны не задумываясь ставить знак равенства между требовательным боссом и тираном.
Эти люди не понимают одной вещи: добрый начальник — не всегда хороший руководитель.
Я видел множество начальников, которые могли сколько угодно рассуждать о своей требовательности, но при этом зачастую их волновало лишь то, насколько они нравятся своим подчиненным.
Более того, они желали, чтобы о них хорошо отзывались, и хотели «дружить» со своим коллективом.
Такой начальник боится, что если он установит высокие требования и будет требовать от сотрудников «выполнить и перевыполнить план», то к нему начнут хуже относиться.
Автор фото, Getty Images
Подпись к фото,
Глава компании Tesla Илон Маск требует от своих сотрудников результата — и получает его
В результате он, порой не осознавая этого, начинает снижать планку. Разумеется, на результатах это сказывается не лучшим образом.
Самые эффективные из известных мне руководителей, будь то в сфере исследований или консультаций, приступают к работе, полностью сосредоточившись на ее результате.
Наибольшего успеха добиваются те боссы, которым все равно, любят их или нет. Их требования к сотрудникам невероятно высоки и не подлежат обсуждению — и их команды это знают.
Вот, например, американец Билл Сандерс — признанный авторитет в сфере торговли недвижимостью.
«Все знали, что Билл требовал результатов, — вспоминает Рональд Бланкеншип, бывший председатель совета директоров и исполнительный директор инвестиционного фонда недвижимости Verde Realty, который долгое время был соратником Сандерса. — Если вы хотели работать с ним, то должны были с самого начала настроиться на результат».
Автор фото, Thinkstock
Подпись к фото,
Того, кто не боится устанавливать свои правила, сотрудники зачастую уважают больше
Отличные руководители не боятся устанавливать свои правила и не испытывают по этому поводу ни малейшего сомнения.
Парадоксально, но именно их жесткость вкупе с верой в уникальность своих идей и целеустремленностью зачастую заставляет подчиненных только больше уважать их.
На самом деле большинство сотрудников не просто уважает таких лидеров: к ним испытывают чувство глубокого почтения, преданности и даже любви.
Разумеется, жесткий босс — это не хам и грубиян. Как распознать, что вы подхватили «синдром доброго босса»? Подумайте над перечисленными ниже вопросами и подсчитайте, сколько раз вы ответите «да».
- Случалось ли вам за последний год неоднократно пересматривать свои ожидания, предъявляя все меньше и меньше требований к человеку, который не добился результата или не смог соответствовать установленным критериям?
- Были ли за последний год ситуации, когда вы не расследовали случаи ненадлежащего поведения и не наказывали виновных?
- Бывает ли, что вы выплачиваете сотрудникам премии или вознаграждаете их иным образом, даже если они не добились нужного результата, просто за то, что «они старались»?
- Замечаете ли вы за собой неспособность поставить перед членами своей команды четкие и осмысленные цели? Четкие цели конкретны, измеримы, достижимы и ограничены определенными сроками, расплывчатые — нет.
- Стараетесь ли вы воздерживаться от критики из страха расстроить или оттолкнуть от себя человека?
- Если вам все-таки приходится ругать сотрудников, смягчаете ли вы критику?
- Считают ли вас руководители или коллеги мягким и чересчур уступчивым человеком?
- Есть ли у ваших сотрудников склонность «почивать на лаврах» (например, считают ли они, что хорошей работы вполне достаточно и стремиться к новым целям не нужно)?
Если вы ответили «да» на три вопроса или больше, возможно, у вас «синдром доброго босса». В таком случае пора меняться.
Автор фото, Thinkstock
Подпись к фото,
Жесткий менеджер умеет надавить, но под давлением люди зачастую работают лучше всего — даже если пар из ушей
Если вы хотите не просто нравиться, а пользоваться уважением, поступайте так:
- Заведите «журнал ожиданий», в который вы будете заносить ожидаемые результаты для каждого сотрудника, итоги своих ежедневных наблюдений за его работой и все меры, которые вы принимаете, чтобы добиться его соответствия вашим ожиданиям.
- Пересмотрите задачи, которые вы поставили перед каждым из своих подчиненных. Достаточно ли они амбициозны и сложны? Можно ли назвать их четкими и измеримыми? Не снижайте планку лишь потому, что кто-то не сумел добиться цели.
- Можно ли превратить задачу по повышению производительности в игру и сделать ваши ожидания доступными и прозрачными для всей вашей команды? Это может создать здоровую конкуренцию и неизбежно вынудит вас проявлять большую требовательность по отношению к сотрудникам.
- Учитесь критиковать: избегайте эмоций, придерживайтесь фактов; заранее объявите, что разговор будет неприятным, чтобы избежать неожиданностей; больше говорите о том, как сделать лучше в следующий раз, и меньше критикуйте прошлое.
Опасайтесь добренького начальника
«Добрые» боссы могут нравиться самим себе, но они не добиваются выдающихся результатов. Для этого начальник должен быть требовательным.
А если вы работаете на доброго начальника, то не расслабляйтесь. Если вы не будете совершенствоваться в своем ремесле, учиться новому и постоянно расти, вы не просто будете топтаться на месте, а начнете отставать.
В мире современного бизнеса, где конкуренция подстерегает со всех сторон, в любую минуту и на каждом шагу, «худо-бедно справляться » недостаточно для того, чтобы добиться успеха.
Источник
Новое в блогах
- главная
- люди
- Яна Виноградова
Как можно руководить людьми без надлежащей строгости? Потакать им во всём? Быть НЕ требовательным, мягким, уступчивым? Это уже не начальник, а мямля какая-то!
Руководитель не может быть тютей! Априори не может. Иначе расхлябанные подчинённые перестанут работать или накосячат в ущерб фирме.
В кому это надо? Ущерб? Пострадают все!
А вы как думаете?
Всего голосов: 142
пользователи оставили 290 комментариев , вы можете свернуть их
- Регистрация
- Вход
Ваш комментарий сохранен, но пока скрыт.
Войдите или зарегистрируйтесь для того, чтобы Ваш комментарий стал видимым для всех.
За сутки посетители оставили 704 записи в блогах и 5931 комментарий.
Зарегистрировалось 70 новых макспаркеров. Теперь нас 5028807.
Источник
В чем плюсы и минусы в работе злого и доброго начальника, а также чем они опасны для компании
Методы работы доброго и злого начальника со своими подчиненными, несомненно, различаются. Однако и у того и у другого есть как положительные, так и отрицательные стороны, которые прямо влияют на эффективность работы компании, которой они управляют.
«Проявление агрессии и строгость злого руководителя могут дать временный эффект повышенной дисциплины: сотрудник будет делать все от него зависящее для выполнения задачи строго в установленный срок. Определенно, производительность и результативность от этого вырастут, но рано или поздно механизм даст сбой: сотрудник перестанет реагировать на агрессию начальника или начнет искать новую работу», — рассказывает Юлия Золотарева, начальник отдела по работе с персоналом петербургского филиала банка «Хоум Кредит».
Именно поэтому плюсы «плохого» начальника ярче всего проявляются на коротких проектах, объясняет бизнес-тренер Юрий Зачек. «Злые начальники — спринтеры и не способны сплотить вокруг себя команду на длительный период времени. Отличный пример — Карабас-Барабас: его театр был эффективен, но недолго. В итоге он потерял свой бизнес, поскольку «сотрудники» разбежались», — приводит сказочный пример эксперт.
Мария Гостева, директор проектов компании «Новая бизнес среда», среди плюсов «плохого» называет умение быстро принимать решения, так как отрицательное выплескивается моментально и помогает быстрее действовать. Добрячок же в той же ситуации будет сомневаться в правильности принимаемого непопулярного решения из-за боязни кому-то навредить.
Злые не только быстрее ориентируется в ситуации, но и быстрее мотивируют подчиненных, используя сильнейший мотивирующий фактор — страх. «Цитата одного из таких руководителей: «Каждый должен чувствовать личную вину за неудачи компании! Для этого нужен инструктаж до слез!» — делится примером Сергей Пархоменко, управляющий партнер агентства «Идеи&Решения».
Александр Подосинников, корпоративный тренер компании «Данфосс», уточняет, что подчиненные злого начальника легче просчитывают его поведение, потому что знают правила игры: за что их будут ругать — что допустимо и что нет.
«Еще один плюс начальника «из преисподней»: у него можно многому научиться, — резюмирует Мария Цуркан, основатель и тренер школы «Я начальник». — Например, сохранять позитивный настрой вопреки гневу босса, задавать высокие стандарты (злые начальники часто более требовательные), понимать, как не надо работать с людьми, чтобы использовать это на практике».
Минусы слишком доброго начальника будут противоположны плюсам плохого, отмечает Юлия Золотарева: из-за такого начальства у компании появляются значительные риски снижения дисциплины сотрудников и ухудшения производительности. Доброму начальнику гораздо легче «сесть на шею» и отказаться от выполнения каких-либо задач: сохранять субординацию он не умеет.
«В результате ему неловко предъявлять подчиненным высокие требования, и он многое берет на себя. Тем самым отвлекается от решения стратегических задач», — объясняет Наталья Хамова, руководитель кадровой службы «Лаш Раша» (Lush Russia). Поэтому доброго любят все, кроме владельца бизнеса.
«Ведь добрый шеф гладит по шерсти и закрывает глаза на лень и безалаберность», — напоминает Екатерина Кононова, гендиректор BAKE Pro.
Более эффективно процесс построен у грамотного и жесткого руководителя, считает Наталья Хамова. Добрым сотрудники его обычно не считают, но именно такой босс умеет и ставить задачи, и получать результат.
Однако, по мнению Ольги Кузьминой, директора кадровой компании ManpowerGroup Russia&CIS, и злой, и добрый управленец представляет для эффективности компании угрозу. Потому как демотивируют и настраивают подчиненных против себя в частности и против компании в целом. Если злого боятся, то доброго не уважают.
«В обоих случаях невозможна организация высокоэффективной лояльной команды специалистов», — говорит эксперт.
Нужна золотая середина. Эффективный начальник, как двуликий Янус, должен сочетать в себе обе составляющие и уметь перевоплощаться, считает Анастасия Данкова, бизнес-тренер OD&M Consulting. «Так что эффективный начальник — как мама: и похвалит, и ремня даст, когда нужно», — уверяет Алексей Головченко, управляющий партнер юридической компании «ЭНСО».
Выделите фрагмент с текстом ошибки и нажмите Ctrl+Enter
Источник
Какой начальник лучше – добрый или злой?
Следователи, как известно, зачастую работают на пару — добрый и злой. Получается эффективно.
С начальниками дело обстоит иначе.
Для большинства из нас не новость, что у плохих лидеров — недовольные и не увлеченные делом подчиненные. Наши исследования показывают, что у отличных лидеров все наоборот: их работники очень преданы делу, заинтересованы и эффективны. Разница колоссальная; изучив работу 160 000 сотрудников в сотнях компаний по всему миру, мы увидели, что у тех, кто работает на худших лидеров (10% самых худших по оценкам начальства, коллег и подчиненных), и уровень преданности делу весьма низок — ниже четверти от максимума. А у тех, кто работает на 10% лучших лидеров, средний уровень преданности делу близок к максимальному. Если проще, то люди, у которых очень плохие начальники, оказались менее счастливы, чем три четверти всех опрошенных; а люди, у которых начальство очень хорошее — более преданы, чем 8 из 10 работников.
Но что именно дает такой результат? Мы увидели два распространенных и очень отличающихся друг от друга подхода. Лидеров, придерживающихся первого, мы называем «драйверами», а сторонников второго — «улучшителями».
Драйверы отлично умеют задавать высокие стандарты, заставлять людей гнаться за целями, которые они и не считали возможными, приковывать внимание сотрудников к самым приоритетным задачам, делать все возможное ради этих целей и постепенно укреплять бизнес.
Улучшителям же отлично удается держать руку на пульсе тревог и сомнений других людей, выступать образцами для подражания, честно и конструктивно давать обратную связь, помогать людям развиваться и поддерживать доверие.
Какой подход лучше? Когда мы неформально опрашивали людей об этом, подавляющее большинство высказались за «улучшителей». И большинство лидеров, с которыми мы работали в качестве коучей, говорили, что по их мнению, лучший способ обеспечить преданность сотрудников — это быть «милым и пушистым».
Но статистика говорит, что все сложнее. Лишь 9% сотрудников, которые считают своих начальников эффективными «драйверами», очень высоко оценили свою преданность делу. Это вряд ли удивит тех, кто считает, что большинство работников не очень хорошо реагируют на настойчивых и требовательных лидеров. Однако те, кто оценил своих начальников как эффективных «улучшителей», были еще менее увлечены работой (лишь 6,7% сказали, что их преданность делу на высшем уровне).
Наш анализ подсказывает, что ни один из этих подходов нельзя считать самодостаточным. Оба необходимы, чтобы серьезно заинтересовать сотрудников в работе. И правда: 68% работников, чьи начальники успешны и как драйверы, и как улучшатели, вошли в число самых удовлетворенных и увлеченных делом.
Лидерам нужно осваивать слово «и» и забыть о слове «или». Те, чьи сотрудники преданы делу, умеют много требовать с них, но также воспринимаются как взвешенные, полные доверия, склонные к сотрудничеству и помогающие людям развиваться.
Урок таков: если вы считаете себя «драйвером», вовсе не нужно бояться проявлять доброту. А если вы милые и пушистые, не думайте, будто это несовместимо с постановкой сложных задач. Эти два подхода — все равно что весла в лодке. Нужно пользоваться обоими с одинаковой силой, чтобы добиваться максимума от своих подчиненных.
Джек Зенгер и Джозеф Фолкман (руководители консалтинговой компании Zenger/Folkman, авторы книги How To Be Exceptional).
Источник